商戰風雲-日本企業的堅持與變革(上)

我覺得這篇可以參考一下，就先貼上來了。上篇有提到富士的變革。下篇有這四個公司給我們的「啟示」。文章有點長，可以先挑重點看一下~ 【盛慈】


資料來源：聯合知識庫http://udndata.com/library/

商戰風雲日本企業的堅持與變革

■林祚長
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90年代初期泡沫經濟的陰影下，日本企業經歷了前所未有的經濟大風暴……股市重挫，房地產業蕭條，公司大量倒閉或裁員，大型企業、財團普遍出現巨額虧損，失業率居高不下等等。面對此嚴重的經濟不景氣，日本企業採用了哪些因應方案，做為我們參考的典範呢？
我們公司日資佔20%，和日本也有生意往來。從經驗中，發現日本人非常重視品質，強調改善，並且重視禮節和階段。儘管經濟不景氣，仍然堅持品質改善和新產品開發。本文將從商業週刊報導中，找出富士底片、日產汽車、本田汽車和NEC電器等四家大型企業加以分析，提供一些心得供大家參考。

富士底片

保持「第一」的信念

東京的秋葉原（Akihabara）是世界最大電器市集。數百家商店擺設著數十種最新機型的數位相機。這些高解析度的數位相機包括新力、奧林匹亞（Olympus）和其他18種廠牌。但是最暢銷的品牌是富士底片（Fujifilm）。

富士底片公司是全世界第二大底片和相紙公司，僅次於柯達公司。鑑於底片和相紙市場利潤日趨微薄，而且市場排名也已固定下來。相反地，數位相機是新興市場，市場總值還在不斷成長中，利潤和市場排名都還未固定下來。所以，儘管數位相機的銷售和傳統底片和相紙市場相衝突，富士底片公司在1980年初仍決定加入此一市場。
在亞洲金融風暴下，富士底片公司的營運績效仍然非常好。在1998年，營業額為137億美元，利潤為16億美元。雖然公司的營業額為新力或松下公司的五分之一，但相較於新力公司的32億和松下的18億美元的利潤，它表現頗為突出。
為何富士相紙能做到如此局面呢？富士公司保持著「第一」的信念。它在底片和相紙的市場上，在日本是第一位，占有市值36億美元的70%。在美國市場的占有率也從十年前的10%，增到25%。在數位相機市場上，富士公司於去年11月在日本推出具有印出相紙功能數位相機，預計今年在海外市場也推出此機種。去年10月，富士公司推出新的影像感應晶片（the super CCD supercharged coupled device），它是數位相機的電眼。這個新的晶片，它的影像解析度約為傳統的二倍高。今年，富士公司也將推出一系列新的數位產品，如：具有數位功能的大哥大、超精巧的高解析度數位相機等。富士公司是此類新產品的先驅者。這些成果都不是便宜就能換得的。在1980年初，富士公司就決定要發展數位相機產品。到現在，它已投入20億美元在研發上。它的信念是：在這場數位戰爭中決不退出，也不能失敗。這新科技是一個挑戰。對富士公司是一轉捩點，它已做好準備。

富士公司的經營者在十多年前，已預見現有產品（底片和相紙）將會因競爭劇烈和市場飽和，由成長、飽和到衰退的階段。同時，他們也預見數位相機將來市場非常看好。所以，投資巨資在數位相機的研發。由此可見，經營者的遠見和毅力非常重要。他在現有的產品和市場以外，必須思索和研發未來的新產品和新市場。

日產汽車

延聘外人進行重新打造

日產新任營運長卡洛斯（Carlos Ghosn）在一次公司會議中，對著中階經理人說：「我們必須降低20%的成本。沒有任何一位在銷售、工程和管理部門的員工能加薪，除非他能達到目標。我不希望大家認為這是一個嘗試性的目標而已，這個目標必須百分之百達成。」這是此位新任營運長演說的主要核心內容。他是從法國雷諾公司派來的高級主管，要來整頓日產公司。
日產公司負債130億美元，在去年營運已虧損了2億6,400萬美元，世界汽車市場占有率下降到不及5%。

雷諾去年5月投資日產汽車公司50億美元，買下36.8%的股份。日產和雷諾的資本合作，主要是形成一個強而有力的全球聯盟。卡洛斯的目標是在公元2001年時，使日產公司轉虧為盈。
為了提高工廠產能，目前產能只有60%。他必須提高產能到70%，才能達到損益平衡。所以未來三年，日產將關閉在日本的五家工廠，在全球各地裁員2,100名員工。為了降低採購成本，也必須淘汰50%的供應商。

日產公司過去曾在日本政府的批示下接管太子汽車，因為他曾經是汽車業中的佼佼著。但八年內七年的虧損，也使員工失去危機意識。近十年來日產已嘗試了許多方案去克服問題，但都無效。所以，日產公司同意讓這位被稱為成本殺手的卡洛斯來管理日產。卡洛斯重建日產的計畫，無疑是近十年來全球汽車工業最痛苦的重建計畫。
日產公司的經營者能運用外人來改造日產，這證明日產不因循傳統，願意打造新的日產。卡洛斯在雷諾公司時，以大力降低成本著稱。法國雷諾公司以小型汽車研發和行銷見長。在全球化競爭壓力下，雷諾和日產的結合是日系和歐系的結合。雙方可以在市場、研發、通路、資金、採購和人力資源等方面相輔相成。

本田汽車

以靈活度挑戰市場

本田汽車一向堅持獨立自主，但是最近它遭遇到前所未有的挑戰。例如：德姆賓士汽車和克萊斯勒汽車公司的合併，福特汽車和富豪汽車公司的合併，日產向雷諾公司求援，最近盛傳三菱汽車和飛雅特汽車的結合。

本田和其他同業不同的作法，使得人們懷疑他有無辦法去和大他二倍以上的汽車同行相抗衡？他能單獨開發合乎更嚴格環保標準的車型嗎？他能單獨開發下一代的引擎技術嗎？
本田汽車公司是世界排名第八大的汽車公司。與其他家相比，實在太懸殊。通用一年的研發費用是90億美元，本田只有26億。許多世界級的汽車公司預言未來汽車只有超大型汽車公司才能生存。若少於年產量500萬輛的汽車公司，必須尋求和其他夥伴合作。他們認為對於尋求自主的本田公司，是一件艱困的挑戰。

有些分析家認為未來有可能成功的全球性汽車公司只有六大：福特、通用、豐田、福斯、德姆克萊斯勒和雷諾日產，本田不包括在內。但也有分析家認為：如果本田能繼續成長而仍保有靈活，在數十年內，仍不需要和其他汽車公司合併。在此急速變遷的全球市場，不見得龐然大物才有競爭優勢。

雖然我們能從本田公司的財務報表上，看出本田公司是一家有誘惑力的夥伴，但本田公司不會和別家合夥的。誠如本田公司CEO，YOSHINO所說：「他沒有興趣去尋找合夥人。」YOSHINO有興趣在開發新技術，以使得本田繼續存活在巨人的世界中。他相信本田公司能夠節省數十億美元而不必尋求合併。本田公司已經在開發能節省一半成本的新製造技術。在未來三年內，本田將花費10億美元來建立新的裝配線以徹底翻修在美國、英國和日本的工廠。這樣做的目的是為了降低生產成本，彈性製造流程去適應快速變換的顧客需求，而且能比他巨大的競爭對手更便宜。
對本田有利的是它只須單一窗口，而其他家合併的同行卻必須努力去調和不同的文化背景、設備、制度和供應商。本田的營運利潤是7%，超過福特5%和通用4%。如果本田改善成本計畫能奏效，那麼本田就能繼續維持像巨大汽車公司的利潤但仍保有靈活的特性。但對於下一世紀而言，面臨石油逐漸消失，新的引擎技術必然要發展電池引擎，或者汽油和電池兼顧的引擎。而這是一件龐大的投資。這就像過去VHS和BETA之競爭，僅有一種會贏。由於新引擎技術的開發非常昂貴，難怪通用和豐田要合作開發電池引擎，而福特、德姆克萊斯勒和加拿大一家電池公司也合作開發電池引擎。這也解釋為何克萊斯勒要和賓士達姆合作。但本田CEO、YOSHINO認為本田能更快而且能更好地開發電池引擎。

本田未來的願景，是以最靈活、最有效率地製造和改善裝配流程來滿足不同消費者的需求。同時，它必須除了在轎車市場外，對於休旅車也要加強開發市場。在下一代新引擎技術的開發上，它必須贏得勝利。

本田公司以引擎科技著稱。面對全球化超大型汽車公司競爭下，採取和日產截然不同的策略。成功的策略千變萬化，不是只有一種。但是，都必須建立在強化自己的核心資源，以創造競爭優勢。


【2000-01-19/經濟日報/29版/】