A.組織變革：
組織變革將為21世紀的顯學。任何公司要因應外在經濟不景氣、全球競爭化或經營虧損，必須從組織變革著手。不管是裁員、合併、裁撤或是再造，目的都是為了強化核心資源，以更有效率的經營來獲得經營利潤。例如：NEC新總裁的組織變革，日產的新營運長的組織變革，都是重新改造組織以加強競爭力。
B.企業策略優勢：
在21世紀，大企業將越重視企業策略優勢。把策略優勢建立在外在成長中的市場和本身的核心資源相結合，如：Fujifilm從事Digit Camera和CCD的開發。NEC從事和Internet相關領域，Honda從事電池引擎的開發，Nissan和雷諾的聯盟。
C.併購：
為了增強競爭力，改善公司體質，開發新市場，共享R&D和降低成本，在21世紀將有很多公司尋求併購，但是要併購成功，除了併購前是先選好互補的夥伴外，併購後組織的調整，也是成敗的主要關鍵。而且，併購更關係到組織的變革，如何使不同文化，不同價值觀、不同組織的二個或多個公司併購在一起，能達到併購的目的，更是組織變革的重點。例如：日產和雷諾的合作，著眼在市場、技術、通路、資金和人才的互補。而卡洛斯改造日產成功的關鍵在於組織變革是否能奏效。
因此，不管是組織變革，企業策略優勢，或是併購，都必須從頭做起……重新思考企業存在價值，核心資源，未來走向和環境變化。然後，打造新的策略和組織。
2007年3月29日 星期四
Digital Image報告 part two of three ~ 轉變
(1)富士底片：
鑑於底片和相紙市場利潤日趨微薄，而且市場排名也已固定下來。相反地，數位相機是新興市場，市場總值還在不斷成長中，利潤和市場排名都還未固定下來。所以，儘管數位相機的銷售和傳統底片和相紙市場相衝突，富士底片公司在1980年初仍決定加入此一市場。
在亞洲金融風暴下，富士底片公司的營運績效仍然非常好。在1998年，營業額為137億美元，利潤為16億美元。雖然公司的營業額為新力或松下公司的五分之一，但相較於新力公司的32億和松下的18億美元的利潤，它表現頗為突出。
為何富士相紙能做到如此局面呢？富士公司保持著「第一」的信念。它在底片和相紙的市場上，在日本是第一位，占有市值36億美元的70%。在美國市場的占有率也從十年前的10%，增到25%。
在數位相機市場上，富士公司於1999年11月在日本推出具有印出相紙功能數位相機。同年10月，富士公司推出新的影像感應晶片（the super CCD supercharged coupled device），它是數位相機的電眼。這個新的晶片，它的影像解析度約為傳統的二倍高。2000年，富士公司推出一系列新的數位產品，如：具有數位功能的大哥大、超精巧的高解析度數位相機等。富士公司是此類新產品的先驅者。這些成果都不是便宜就能換得的。1980年初，富士公司就決定要發展數位相機產品。到現在，它已投入20億美元在研發上。它的信念是：在這場數位戰爭中決不退出，也不能失敗。這新科技是一個挑戰。對富士公司是一轉捩點，它已做好準備。
富士公司的經營者在十多年前，已預見現有產品（底片和相紙）將會因競爭劇烈和市場飽和，由成長、飽和到衰退的階段。同時，他們也預見數位相機將來市場非常看好。所以，投資巨資在數位相機的研發。由此可見，經營者的遠見和毅力非常重要。他在現有的產品和市場以外，必須思索和研發未來的新產品和新市場。
(2)柯尼卡美能達：
Konica柯尼卡株式會社和Minolta美能達株式會社於2003年8月5日成立新合併控股公司 「Konica Minolta柯尼卡美能達控股公司」。在Konica Minolta柯尼卡美能達控股公司傘下，影像事業、資訊儀器事業、光電子事業、照相機事業、醫療/印刷事業、計測儀器事業，亦在2003年10月1日形成一個新的企業集團。
在影像領域中，數位化、網路化正被急速地推進，技術、產品開發的速度，市場需求也在劇烈變化。在這種環境下，為了在包括不同行業在內的全球性競爭中取得勝利，發揮自己的強項，積極地實行戰略性互助之外，選擇一個好的時機也是非常關鍵的。
這次因經營合併而成立控股公司的一個很大的目的就是：把Konica柯尼卡公司和Minolta美能達公司各自的強項結合起來，在強化事業競爭力和收益率的同時，通過實踐經營事業資產組合，最大化地提升企業價值，確保在業界堅固的地位。
在經營機構方面，採用「委員會等設置公司」的形式，使經營監督和經營執行分離，進行迅速並且高透明度的經營活動是我們的目標。旨在建立一個享譽全球的「Konica Minolta柯尼卡美能達」品牌，並為客戶提供更多元化（由影像輸入（input）到輸出（output））、方便的方案及產品。
鑑於底片和相紙市場利潤日趨微薄，而且市場排名也已固定下來。相反地，數位相機是新興市場，市場總值還在不斷成長中，利潤和市場排名都還未固定下來。所以，儘管數位相機的銷售和傳統底片和相紙市場相衝突，富士底片公司在1980年初仍決定加入此一市場。
在亞洲金融風暴下，富士底片公司的營運績效仍然非常好。在1998年，營業額為137億美元，利潤為16億美元。雖然公司的營業額為新力或松下公司的五分之一，但相較於新力公司的32億和松下的18億美元的利潤，它表現頗為突出。
為何富士相紙能做到如此局面呢？富士公司保持著「第一」的信念。它在底片和相紙的市場上，在日本是第一位，占有市值36億美元的70%。在美國市場的占有率也從十年前的10%，增到25%。
在數位相機市場上，富士公司於1999年11月在日本推出具有印出相紙功能數位相機。同年10月，富士公司推出新的影像感應晶片（the super CCD supercharged coupled device），它是數位相機的電眼。這個新的晶片，它的影像解析度約為傳統的二倍高。2000年，富士公司推出一系列新的數位產品，如：具有數位功能的大哥大、超精巧的高解析度數位相機等。富士公司是此類新產品的先驅者。這些成果都不是便宜就能換得的。1980年初，富士公司就決定要發展數位相機產品。到現在，它已投入20億美元在研發上。它的信念是：在這場數位戰爭中決不退出，也不能失敗。這新科技是一個挑戰。對富士公司是一轉捩點，它已做好準備。
富士公司的經營者在十多年前，已預見現有產品（底片和相紙）將會因競爭劇烈和市場飽和，由成長、飽和到衰退的階段。同時，他們也預見數位相機將來市場非常看好。所以，投資巨資在數位相機的研發。由此可見，經營者的遠見和毅力非常重要。他在現有的產品和市場以外，必須思索和研發未來的新產品和新市場。
(2)柯尼卡美能達：
Konica柯尼卡株式會社和Minolta美能達株式會社於2003年8月5日成立新合併控股公司 「Konica Minolta柯尼卡美能達控股公司」。在Konica Minolta柯尼卡美能達控股公司傘下，影像事業、資訊儀器事業、光電子事業、照相機事業、醫療/印刷事業、計測儀器事業，亦在2003年10月1日形成一個新的企業集團。
在影像領域中，數位化、網路化正被急速地推進，技術、產品開發的速度，市場需求也在劇烈變化。在這種環境下，為了在包括不同行業在內的全球性競爭中取得勝利，發揮自己的強項，積極地實行戰略性互助之外，選擇一個好的時機也是非常關鍵的。
這次因經營合併而成立控股公司的一個很大的目的就是：把Konica柯尼卡公司和Minolta美能達公司各自的強項結合起來，在強化事業競爭力和收益率的同時，通過實踐經營事業資產組合，最大化地提升企業價值，確保在業界堅固的地位。
在經營機構方面，採用「委員會等設置公司」的形式，使經營監督和經營執行分離，進行迅速並且高透明度的經營活動是我們的目標。旨在建立一個享譽全球的「Konica Minolta柯尼卡美能達」品牌，並為客戶提供更多元化（由影像輸入（input）到輸出（output））、方便的方案及產品。
Digital Image報告 part one of three ~ 簡介
以下主要從三家公司(Minolta,Konica,Fuji)為簡介重點 ...
(1)美能達Minolta Co.,Ltd
主力產品：1928年在日本的大阪成立，為照相機、攝影用品、影印機、傳真機及雷射印表機製造商。初名為日德寫真機商店。
STEP 1：1950年代後期至1980年代中，美能達花費大量的人力物力，以研發新型功能相機，這些新功能最後成為現代相機的基本配備。1985年，推出世界第一批使用自動對焦的相機。
STEP 2：2003年8月1日，美能達（擅長光學與攝影技術）與柯尼卡（擅長製造底片及感光技術）合併。之後繼續生產照相機、攝影產品、望遠鏡、光學儀器、影印機、傳真機及雷射印表機，同時全力進軍數位攝影市場。
＊初期主要繼續推出原本屬於美能達旗下的數位相機、影像軟體及底片掃描器，並繼續生產原屬於柯尼卡的底片與輕便型底片照相機。
＊2004年8月，柯尼卡美能達推出全球第一部設有感光元件防手震的數位單眼相機。
＊2005年7月19日，柯尼卡美能達與新力公司（SONY）合作，從此新力公司開始進軍數位單眼相機市場，以彌補消費型數位相機的飽和。
＊面臨長期虧損的困擾，2006年1月19日，柯尼卡美能達正式宣布退出照相機及影像事業。照相機事業部在3月31日結束，而數位單眼相機的業務出售給新力公司，但是柯尼卡美能達公司仍為新力公司生產機身及研發鏡頭。2007年3月31日，正式停止生產底片與相紙，影像事業部也在9月30日正式走入歷史。至於其他產品則不受影響。
(2)柯尼卡Konica Corporation
主力產品：1873年在日本東京成立，到了1948年，柯尼卡這個名字才正式出現在當年推出的照相機上。柯尼卡向來以底片與感光技術著稱。主要生產照相機、攝影耗材及石板材料。
STEP 1：1987年，正式改名為柯尼卡株式會社，所有產品均以柯尼卡為統一品牌。1998年，柯尼卡彩色影像公司成立，同年推出數位沖印系統。
STEP 2：同美能達Minolta Co.,Ltd
(3)富士膠片Fuji Photo Film Co.,Ltd
主力產品：1934年在日本東京成立的軟片和相機生產商，早期業務以印刷、沖洗相片與販售感光原料等商品。
STEP 1：在第一台數位相機研發出來後，富士軟片的競爭對手從柯達與柯尼卡轉變為佳能與尼康等公司。隨著數位相機的普及和傳統軟片市場的急遽萎縮，富士軟片的業務受到很大的衝擊。
STEP 2：數位化後的主要產品：
＊Velvia軟片：被攝影師公認為拍攝自然風景的最好軟片。
＊NPZ軟片：高速拍攝用軟片、C41軟片。
＊FinePix系列數位相機，以創新的CCD感測器而著稱。
＊富士能鏡頭、大口徑雙筒望遠鏡、相片列印紙。
＊DVD與CD等儲存介質、X光軟片、液晶顯示器基本原料。
＊電影生軟片：大部分史蒂芬‧史匹伯的電影都是用富士的生軟片。
其中轉型關鍵為1975年，柯達（Kodak）的美國實驗室研發出全球第一台數位相機，並且拍攝了全球第一張數位相片。http://digital.photosharp.com.tw/DIGITAL/Content.aspx?News_No=2583
(1)美能達Minolta Co.,Ltd
主力產品：1928年在日本的大阪成立，為照相機、攝影用品、影印機、傳真機及雷射印表機製造商。初名為日德寫真機商店。
STEP 1：1950年代後期至1980年代中，美能達花費大量的人力物力，以研發新型功能相機，這些新功能最後成為現代相機的基本配備。1985年，推出世界第一批使用自動對焦的相機。
STEP 2：2003年8月1日，美能達（擅長光學與攝影技術）與柯尼卡（擅長製造底片及感光技術）合併。之後繼續生產照相機、攝影產品、望遠鏡、光學儀器、影印機、傳真機及雷射印表機，同時全力進軍數位攝影市場。
＊初期主要繼續推出原本屬於美能達旗下的數位相機、影像軟體及底片掃描器，並繼續生產原屬於柯尼卡的底片與輕便型底片照相機。
＊2004年8月，柯尼卡美能達推出全球第一部設有感光元件防手震的數位單眼相機。
＊2005年7月19日，柯尼卡美能達與新力公司（SONY）合作，從此新力公司開始進軍數位單眼相機市場，以彌補消費型數位相機的飽和。
＊面臨長期虧損的困擾，2006年1月19日，柯尼卡美能達正式宣布退出照相機及影像事業。照相機事業部在3月31日結束，而數位單眼相機的業務出售給新力公司，但是柯尼卡美能達公司仍為新力公司生產機身及研發鏡頭。2007年3月31日，正式停止生產底片與相紙，影像事業部也在9月30日正式走入歷史。至於其他產品則不受影響。
(2)柯尼卡Konica Corporation
主力產品：1873年在日本東京成立，到了1948年，柯尼卡這個名字才正式出現在當年推出的照相機上。柯尼卡向來以底片與感光技術著稱。主要生產照相機、攝影耗材及石板材料。
STEP 1：1987年，正式改名為柯尼卡株式會社，所有產品均以柯尼卡為統一品牌。1998年，柯尼卡彩色影像公司成立，同年推出數位沖印系統。
STEP 2：同美能達Minolta Co.,Ltd
(3)富士膠片Fuji Photo Film Co.,Ltd
主力產品：1934年在日本東京成立的軟片和相機生產商，早期業務以印刷、沖洗相片與販售感光原料等商品。
STEP 1：在第一台數位相機研發出來後，富士軟片的競爭對手從柯達與柯尼卡轉變為佳能與尼康等公司。隨著數位相機的普及和傳統軟片市場的急遽萎縮，富士軟片的業務受到很大的衝擊。
STEP 2：數位化後的主要產品：
＊Velvia軟片：被攝影師公認為拍攝自然風景的最好軟片。
＊NPZ軟片：高速拍攝用軟片、C41軟片。
＊FinePix系列數位相機，以創新的CCD感測器而著稱。
＊富士能鏡頭、大口徑雙筒望遠鏡、相片列印紙。
＊DVD與CD等儲存介質、X光軟片、液晶顯示器基本原料。
＊電影生軟片：大部分史蒂芬‧史匹伯的電影都是用富士的生軟片。
其中轉型關鍵為1975年，柯達（Kodak）的美國實驗室研發出全球第一台數位相機，並且拍攝了全球第一張數位相片。http://digital.photosharp.com.tw/DIGITAL/Content.aspx?News_No=2583
2007年3月26日 星期一
關於富士的一些連結
台灣代理
-恆昶實業http://www.fujifilm.com.tw/
新聞
1.照相底片將走入歷史
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/060825/45/2la3.html
2.消費數位相機發展已到頂端 廠商：新增的是原有功能改進
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070320/17/bsdo.html
-恆昶實業http://www.fujifilm.com.tw/
新聞
1.照相底片將走入歷史
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/060825/45/2la3.html
2.消費數位相機發展已到頂端 廠商：新增的是原有功能改進
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070320/17/bsdo.html
商戰風雲-日本企業的堅持與變革(下)
資料來源：聯合知識庫http://udndata.com/library/
商戰風雲
日本企業的堅持與變革（下）
ＮＥＣ公司大刀闊斧裁撤不賺錢事業
■林祚長
----------------------------------------------------------------------------------
Koji Nishigaki也許是被指派的醫生來治療這位生病的巨人：NEC公司。去年3月在接任總裁四天後，他即警告員工必須要接受改變。在6月，他和競爭對手日立公司總裁Etsunhiko達成協議，合併他們二家賠錢的記憶晶片工廠，他也打算把不賺錢或次要的單位賣掉或合併。這樣的說法，在以前將會認為是對日本公司大逆不道的作法。但由於景氣衰退，日益下降的利潤和全球競爭化，迫使日本電子巨人包括日立和東芝，這些曾是日本最好的績優股，放棄了長期生意經營型式：以多角化來維持成長並保護虧損單位。現在，這種策略已經被拋棄了。
NEC是最好的例子。NEC公司是世界第二大晶片公司，次於Intel。它也是日本第二大電腦製造公司，次於Eujitsu。在去年3月，它公布了前年營業額收入為390億美元，但虧損了13億美元。於是NEC撤換了它的總裁，第一次改用非工程出身的Koji Nishigaki來接手經營。那時他宣布在三年內要裁減全球15,000員工，是全體員工的10%。
現在，這位野心勃勃的總裁計畫裁撤不賺錢的事業，並集中生意在與Internet相關的事業上。第一件事做的是裁撤NEC Home Electronics Lease（一家租賃公司）和Nihon Dubki Seiki（一家精密機器工廠）。這位新總裁也說：今後新的投資，將以投資報酬率和現金流量為考量，而不再是傳統所考量的員工和企業家族。NEC和日立在晶片廠的合併，即是其中的一例。NEC晶片廠去年虧損了將近3億美元。
總而言之，Nishigaki想要NEC只做電腦、半導體和遠距電訊的核心領域──這依照是否和NEC未來的Internet事業相關來做決定。例如：在7月5日，NEC和惠普公司同意在日本開發下一代In-ternet網路。Nishigaki說：NEC將集中它的三大事業和Internet相關的領域。他將裁撤與此不相關或距離太遠的事業。
在去年9月，他宣布一連串減肥計畫，要打破官僚體系，加速決策過程。NEC也鬆綁對旗下公司的控制，讓他們能更多的自立。他的目標是在公元2002年營業額達500億美元，稅前利潤為25億美元。這大部分決定在是否能整合組織的控制能力。
Nishigaki也面對來自投資者的壓力，要解決NEC過去無效投資的事業。例如：總共16億美元的電腦製造廠Packard Bell NEC，已虧損了6億7,000萬美元。另外，在中國的投資也失敗，Nishigaki決定撤退和北京政府的網路結構合資計畫，這計畫NEC已花費了3億美元。
NEC經營者的策略是集中在核心事業（和Inter-net相關的電腦、半導體和電訊上）。將其他事業分割、裁撤和合併，或外包，以強化競爭優勢。這不同於以往的一貫作業和多角化策略。
【2000-01-20/經濟日報/44版/副刊企管】
商戰風雲
日本企業的堅持與變革（下）
ＮＥＣ公司大刀闊斧裁撤不賺錢事業
■林祚長
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Koji Nishigaki也許是被指派的醫生來治療這位生病的巨人：NEC公司。去年3月在接任總裁四天後，他即警告員工必須要接受改變。在6月，他和競爭對手日立公司總裁Etsunhiko達成協議，合併他們二家賠錢的記憶晶片工廠，他也打算把不賺錢或次要的單位賣掉或合併。這樣的說法，在以前將會認為是對日本公司大逆不道的作法。但由於景氣衰退，日益下降的利潤和全球競爭化，迫使日本電子巨人包括日立和東芝，這些曾是日本最好的績優股，放棄了長期生意經營型式：以多角化來維持成長並保護虧損單位。現在，這種策略已經被拋棄了。
NEC是最好的例子。NEC公司是世界第二大晶片公司，次於Intel。它也是日本第二大電腦製造公司，次於Eujitsu。在去年3月，它公布了前年營業額收入為390億美元，但虧損了13億美元。於是NEC撤換了它的總裁，第一次改用非工程出身的Koji Nishigaki來接手經營。那時他宣布在三年內要裁減全球15,000員工，是全體員工的10%。
現在，這位野心勃勃的總裁計畫裁撤不賺錢的事業，並集中生意在與Internet相關的事業上。第一件事做的是裁撤NEC Home Electronics Lease（一家租賃公司）和Nihon Dubki Seiki（一家精密機器工廠）。這位新總裁也說：今後新的投資，將以投資報酬率和現金流量為考量，而不再是傳統所考量的員工和企業家族。NEC和日立在晶片廠的合併，即是其中的一例。NEC晶片廠去年虧損了將近3億美元。
總而言之，Nishigaki想要NEC只做電腦、半導體和遠距電訊的核心領域──這依照是否和NEC未來的Internet事業相關來做決定。例如：在7月5日，NEC和惠普公司同意在日本開發下一代In-ternet網路。Nishigaki說：NEC將集中它的三大事業和Internet相關的領域。他將裁撤與此不相關或距離太遠的事業。
在去年9月，他宣布一連串減肥計畫，要打破官僚體系，加速決策過程。NEC也鬆綁對旗下公司的控制，讓他們能更多的自立。他的目標是在公元2002年營業額達500億美元，稅前利潤為25億美元。這大部分決定在是否能整合組織的控制能力。
Nishigaki也面對來自投資者的壓力，要解決NEC過去無效投資的事業。例如：總共16億美元的電腦製造廠Packard Bell NEC，已虧損了6億7,000萬美元。另外，在中國的投資也失敗，Nishigaki決定撤退和北京政府的網路結構合資計畫，這計畫NEC已花費了3億美元。
NEC經營者的策略是集中在核心事業（和Inter-net相關的電腦、半導體和電訊上）。將其他事業分割、裁撤和合併，或外包，以強化競爭優勢。這不同於以往的一貫作業和多角化策略。
【2000-01-20/經濟日報/44版/副刊企管】
商戰風雲-日本企業的堅持與變革(上)
我覺得這篇可以參考一下，就先貼上來了。上篇有提到富士的變革。下篇有這四個公司給我們的「啟示」。文章有點長，可以先挑重點看一下~ 【盛慈】
資料來源：聯合知識庫http://udndata.com/library/
商戰風雲日本企業的堅持與變革
■林祚長
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90年代初期泡沫經濟的陰影下，日本企業經歷了前所未有的經濟大風暴……股市重挫，房地產業蕭條，公司大量倒閉或裁員，大型企業、財團普遍出現巨額虧損，失業率居高不下等等。面對此嚴重的經濟不景氣，日本企業採用了哪些因應方案，做為我們參考的典範呢？
我們公司日資佔20%，和日本也有生意往來。從經驗中，發現日本人非常重視品質，強調改善，並且重視禮節和階段。儘管經濟不景氣，仍然堅持品質改善和新產品開發。本文將從商業週刊報導中，找出富士底片、日產汽車、本田汽車和NEC電器等四家大型企業加以分析，提供一些心得供大家參考。
富士底片
保持「第一」的信念
東京的秋葉原（Akihabara）是世界最大電器市集。數百家商店擺設著數十種最新機型的數位相機。這些高解析度的數位相機包括新力、奧林匹亞（Olympus）和其他18種廠牌。但是最暢銷的品牌是富士底片（Fujifilm）。
富士底片公司是全世界第二大底片和相紙公司，僅次於柯達公司。鑑於底片和相紙市場利潤日趨微薄，而且市場排名也已固定下來。相反地，數位相機是新興市場，市場總值還在不斷成長中，利潤和市場排名都還未固定下來。所以，儘管數位相機的銷售和傳統底片和相紙市場相衝突，富士底片公司在1980年初仍決定加入此一市場。
在亞洲金融風暴下，富士底片公司的營運績效仍然非常好。在1998年，營業額為137億美元，利潤為16億美元。雖然公司的營業額為新力或松下公司的五分之一，但相較於新力公司的32億和松下的18億美元的利潤，它表現頗為突出。
為何富士相紙能做到如此局面呢？富士公司保持著「第一」的信念。它在底片和相紙的市場上，在日本是第一位，占有市值36億美元的70%。在美國市場的占有率也從十年前的10%，增到25%。在數位相機市場上，富士公司於去年11月在日本推出具有印出相紙功能數位相機，預計今年在海外市場也推出此機種。去年10月，富士公司推出新的影像感應晶片（the super CCD supercharged coupled device），它是數位相機的電眼。這個新的晶片，它的影像解析度約為傳統的二倍高。今年，富士公司也將推出一系列新的數位產品，如：具有數位功能的大哥大、超精巧的高解析度數位相機等。富士公司是此類新產品的先驅者。這些成果都不是便宜就能換得的。在1980年初，富士公司就決定要發展數位相機產品。到現在，它已投入20億美元在研發上。它的信念是：在這場數位戰爭中決不退出，也不能失敗。這新科技是一個挑戰。對富士公司是一轉捩點，它已做好準備。
富士公司的經營者在十多年前，已預見現有產品（底片和相紙）將會因競爭劇烈和市場飽和，由成長、飽和到衰退的階段。同時，他們也預見數位相機將來市場非常看好。所以，投資巨資在數位相機的研發。由此可見，經營者的遠見和毅力非常重要。他在現有的產品和市場以外，必須思索和研發未來的新產品和新市場。
日產汽車
延聘外人進行重新打造
日產新任營運長卡洛斯（Carlos Ghosn）在一次公司會議中，對著中階經理人說：「我們必須降低20%的成本。沒有任何一位在銷售、工程和管理部門的員工能加薪，除非他能達到目標。我不希望大家認為這是一個嘗試性的目標而已，這個目標必須百分之百達成。」這是此位新任營運長演說的主要核心內容。他是從法國雷諾公司派來的高級主管，要來整頓日產公司。
日產公司負債130億美元，在去年營運已虧損了2億6,400萬美元，世界汽車市場占有率下降到不及5%。
雷諾去年5月投資日產汽車公司50億美元，買下36.8%的股份。日產和雷諾的資本合作，主要是形成一個強而有力的全球聯盟。卡洛斯的目標是在公元2001年時，使日產公司轉虧為盈。
為了提高工廠產能，目前產能只有60%。他必須提高產能到70%，才能達到損益平衡。所以未來三年，日產將關閉在日本的五家工廠，在全球各地裁員2,100名員工。為了降低採購成本，也必須淘汰50%的供應商。
日產公司過去曾在日本政府的批示下接管太子汽車，因為他曾經是汽車業中的佼佼著。但八年內七年的虧損，也使員工失去危機意識。近十年來日產已嘗試了許多方案去克服問題，但都無效。所以，日產公司同意讓這位被稱為成本殺手的卡洛斯來管理日產。卡洛斯重建日產的計畫，無疑是近十年來全球汽車工業最痛苦的重建計畫。
日產公司的經營者能運用外人來改造日產，這證明日產不因循傳統，願意打造新的日產。卡洛斯在雷諾公司時，以大力降低成本著稱。法國雷諾公司以小型汽車研發和行銷見長。在全球化競爭壓力下，雷諾和日產的結合是日系和歐系的結合。雙方可以在市場、研發、通路、資金、採購和人力資源等方面相輔相成。
本田汽車
以靈活度挑戰市場
本田汽車一向堅持獨立自主，但是最近它遭遇到前所未有的挑戰。例如：德姆賓士汽車和克萊斯勒汽車公司的合併，福特汽車和富豪汽車公司的合併，日產向雷諾公司求援，最近盛傳三菱汽車和飛雅特汽車的結合。
本田和其他同業不同的作法，使得人們懷疑他有無辦法去和大他二倍以上的汽車同行相抗衡？他能單獨開發合乎更嚴格環保標準的車型嗎？他能單獨開發下一代的引擎技術嗎？
本田汽車公司是世界排名第八大的汽車公司。與其他家相比，實在太懸殊。通用一年的研發費用是90億美元，本田只有26億。許多世界級的汽車公司預言未來汽車只有超大型汽車公司才能生存。若少於年產量500萬輛的汽車公司，必須尋求和其他夥伴合作。他們認為對於尋求自主的本田公司，是一件艱困的挑戰。
有些分析家認為未來有可能成功的全球性汽車公司只有六大：福特、通用、豐田、福斯、德姆克萊斯勒和雷諾日產，本田不包括在內。但也有分析家認為：如果本田能繼續成長而仍保有靈活，在數十年內，仍不需要和其他汽車公司合併。在此急速變遷的全球市場，不見得龐然大物才有競爭優勢。
雖然我們能從本田公司的財務報表上，看出本田公司是一家有誘惑力的夥伴，但本田公司不會和別家合夥的。誠如本田公司CEO，YOSHINO所說：「他沒有興趣去尋找合夥人。」YOSHINO有興趣在開發新技術，以使得本田繼續存活在巨人的世界中。他相信本田公司能夠節省數十億美元而不必尋求合併。本田公司已經在開發能節省一半成本的新製造技術。在未來三年內，本田將花費10億美元來建立新的裝配線以徹底翻修在美國、英國和日本的工廠。這樣做的目的是為了降低生產成本，彈性製造流程去適應快速變換的顧客需求，而且能比他巨大的競爭對手更便宜。
對本田有利的是它只須單一窗口，而其他家合併的同行卻必須努力去調和不同的文化背景、設備、制度和供應商。本田的營運利潤是7%，超過福特5%和通用4%。如果本田改善成本計畫能奏效，那麼本田就能繼續維持像巨大汽車公司的利潤但仍保有靈活的特性。但對於下一世紀而言，面臨石油逐漸消失，新的引擎技術必然要發展電池引擎，或者汽油和電池兼顧的引擎。而這是一件龐大的投資。這就像過去VHS和BETA之競爭，僅有一種會贏。由於新引擎技術的開發非常昂貴，難怪通用和豐田要合作開發電池引擎，而福特、德姆克萊斯勒和加拿大一家電池公司也合作開發電池引擎。這也解釋為何克萊斯勒要和賓士達姆合作。但本田CEO、YOSHINO認為本田能更快而且能更好地開發電池引擎。
本田未來的願景，是以最靈活、最有效率地製造和改善裝配流程來滿足不同消費者的需求。同時，它必須除了在轎車市場外，對於休旅車也要加強開發市場。在下一代新引擎技術的開發上，它必須贏得勝利。
本田公司以引擎科技著稱。面對全球化超大型汽車公司競爭下，採取和日產截然不同的策略。成功的策略千變萬化，不是只有一種。但是，都必須建立在強化自己的核心資源，以創造競爭優勢。
【2000-01-19/經濟日報/29版/】
資料來源：聯合知識庫http://udndata.com/library/
商戰風雲日本企業的堅持與變革
■林祚長
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90年代初期泡沫經濟的陰影下，日本企業經歷了前所未有的經濟大風暴……股市重挫，房地產業蕭條，公司大量倒閉或裁員，大型企業、財團普遍出現巨額虧損，失業率居高不下等等。面對此嚴重的經濟不景氣，日本企業採用了哪些因應方案，做為我們參考的典範呢？
我們公司日資佔20%，和日本也有生意往來。從經驗中，發現日本人非常重視品質，強調改善，並且重視禮節和階段。儘管經濟不景氣，仍然堅持品質改善和新產品開發。本文將從商業週刊報導中，找出富士底片、日產汽車、本田汽車和NEC電器等四家大型企業加以分析，提供一些心得供大家參考。
富士底片
保持「第一」的信念
東京的秋葉原（Akihabara）是世界最大電器市集。數百家商店擺設著數十種最新機型的數位相機。這些高解析度的數位相機包括新力、奧林匹亞（Olympus）和其他18種廠牌。但是最暢銷的品牌是富士底片（Fujifilm）。
富士底片公司是全世界第二大底片和相紙公司，僅次於柯達公司。鑑於底片和相紙市場利潤日趨微薄，而且市場排名也已固定下來。相反地，數位相機是新興市場，市場總值還在不斷成長中，利潤和市場排名都還未固定下來。所以，儘管數位相機的銷售和傳統底片和相紙市場相衝突，富士底片公司在1980年初仍決定加入此一市場。
在亞洲金融風暴下，富士底片公司的營運績效仍然非常好。在1998年，營業額為137億美元，利潤為16億美元。雖然公司的營業額為新力或松下公司的五分之一，但相較於新力公司的32億和松下的18億美元的利潤，它表現頗為突出。
為何富士相紙能做到如此局面呢？富士公司保持著「第一」的信念。它在底片和相紙的市場上，在日本是第一位，占有市值36億美元的70%。在美國市場的占有率也從十年前的10%，增到25%。在數位相機市場上，富士公司於去年11月在日本推出具有印出相紙功能數位相機，預計今年在海外市場也推出此機種。去年10月，富士公司推出新的影像感應晶片（the super CCD supercharged coupled device），它是數位相機的電眼。這個新的晶片，它的影像解析度約為傳統的二倍高。今年，富士公司也將推出一系列新的數位產品，如：具有數位功能的大哥大、超精巧的高解析度數位相機等。富士公司是此類新產品的先驅者。這些成果都不是便宜就能換得的。在1980年初，富士公司就決定要發展數位相機產品。到現在，它已投入20億美元在研發上。它的信念是：在這場數位戰爭中決不退出，也不能失敗。這新科技是一個挑戰。對富士公司是一轉捩點，它已做好準備。
富士公司的經營者在十多年前，已預見現有產品（底片和相紙）將會因競爭劇烈和市場飽和，由成長、飽和到衰退的階段。同時，他們也預見數位相機將來市場非常看好。所以，投資巨資在數位相機的研發。由此可見，經營者的遠見和毅力非常重要。他在現有的產品和市場以外，必須思索和研發未來的新產品和新市場。
日產汽車
延聘外人進行重新打造
日產新任營運長卡洛斯（Carlos Ghosn）在一次公司會議中，對著中階經理人說：「我們必須降低20%的成本。沒有任何一位在銷售、工程和管理部門的員工能加薪，除非他能達到目標。我不希望大家認為這是一個嘗試性的目標而已，這個目標必須百分之百達成。」這是此位新任營運長演說的主要核心內容。他是從法國雷諾公司派來的高級主管，要來整頓日產公司。
日產公司負債130億美元，在去年營運已虧損了2億6,400萬美元，世界汽車市場占有率下降到不及5%。
雷諾去年5月投資日產汽車公司50億美元，買下36.8%的股份。日產和雷諾的資本合作，主要是形成一個強而有力的全球聯盟。卡洛斯的目標是在公元2001年時，使日產公司轉虧為盈。
為了提高工廠產能，目前產能只有60%。他必須提高產能到70%，才能達到損益平衡。所以未來三年，日產將關閉在日本的五家工廠，在全球各地裁員2,100名員工。為了降低採購成本，也必須淘汰50%的供應商。
日產公司過去曾在日本政府的批示下接管太子汽車，因為他曾經是汽車業中的佼佼著。但八年內七年的虧損，也使員工失去危機意識。近十年來日產已嘗試了許多方案去克服問題，但都無效。所以，日產公司同意讓這位被稱為成本殺手的卡洛斯來管理日產。卡洛斯重建日產的計畫，無疑是近十年來全球汽車工業最痛苦的重建計畫。
日產公司的經營者能運用外人來改造日產，這證明日產不因循傳統，願意打造新的日產。卡洛斯在雷諾公司時，以大力降低成本著稱。法國雷諾公司以小型汽車研發和行銷見長。在全球化競爭壓力下，雷諾和日產的結合是日系和歐系的結合。雙方可以在市場、研發、通路、資金、採購和人力資源等方面相輔相成。
本田汽車
以靈活度挑戰市場
本田汽車一向堅持獨立自主，但是最近它遭遇到前所未有的挑戰。例如：德姆賓士汽車和克萊斯勒汽車公司的合併，福特汽車和富豪汽車公司的合併，日產向雷諾公司求援，最近盛傳三菱汽車和飛雅特汽車的結合。
本田和其他同業不同的作法，使得人們懷疑他有無辦法去和大他二倍以上的汽車同行相抗衡？他能單獨開發合乎更嚴格環保標準的車型嗎？他能單獨開發下一代的引擎技術嗎？
本田汽車公司是世界排名第八大的汽車公司。與其他家相比，實在太懸殊。通用一年的研發費用是90億美元，本田只有26億。許多世界級的汽車公司預言未來汽車只有超大型汽車公司才能生存。若少於年產量500萬輛的汽車公司，必須尋求和其他夥伴合作。他們認為對於尋求自主的本田公司，是一件艱困的挑戰。
有些分析家認為未來有可能成功的全球性汽車公司只有六大：福特、通用、豐田、福斯、德姆克萊斯勒和雷諾日產，本田不包括在內。但也有分析家認為：如果本田能繼續成長而仍保有靈活，在數十年內，仍不需要和其他汽車公司合併。在此急速變遷的全球市場，不見得龐然大物才有競爭優勢。
雖然我們能從本田公司的財務報表上，看出本田公司是一家有誘惑力的夥伴，但本田公司不會和別家合夥的。誠如本田公司CEO，YOSHINO所說：「他沒有興趣去尋找合夥人。」YOSHINO有興趣在開發新技術，以使得本田繼續存活在巨人的世界中。他相信本田公司能夠節省數十億美元而不必尋求合併。本田公司已經在開發能節省一半成本的新製造技術。在未來三年內，本田將花費10億美元來建立新的裝配線以徹底翻修在美國、英國和日本的工廠。這樣做的目的是為了降低生產成本，彈性製造流程去適應快速變換的顧客需求，而且能比他巨大的競爭對手更便宜。
對本田有利的是它只須單一窗口，而其他家合併的同行卻必須努力去調和不同的文化背景、設備、制度和供應商。本田的營運利潤是7%，超過福特5%和通用4%。如果本田改善成本計畫能奏效，那麼本田就能繼續維持像巨大汽車公司的利潤但仍保有靈活的特性。但對於下一世紀而言，面臨石油逐漸消失，新的引擎技術必然要發展電池引擎，或者汽油和電池兼顧的引擎。而這是一件龐大的投資。這就像過去VHS和BETA之競爭，僅有一種會贏。由於新引擎技術的開發非常昂貴，難怪通用和豐田要合作開發電池引擎，而福特、德姆克萊斯勒和加拿大一家電池公司也合作開發電池引擎。這也解釋為何克萊斯勒要和賓士達姆合作。但本田CEO、YOSHINO認為本田能更快而且能更好地開發電池引擎。
本田未來的願景，是以最靈活、最有效率地製造和改善裝配流程來滿足不同消費者的需求。同時，它必須除了在轎車市場外，對於休旅車也要加強開發市場。在下一代新引擎技術的開發上，它必須贏得勝利。
本田公司以引擎科技著稱。面對全球化超大型汽車公司競爭下，採取和日產截然不同的策略。成功的策略千變萬化，不是只有一種。但是，都必須建立在強化自己的核心資源，以創造競爭優勢。
【2000-01-19/經濟日報/29版/】
2007年3月25日 星期日
柯尼卡網頁的公司簡介
P.S Minolta 是賣給柯尼卡耶~~~
Konica柯尼卡株式會社和Minolta美能達株式會社於2003年8月5日成立新合併控股公司 「Konica Minolta柯尼卡美能達控股公司」。在Konica Minolta柯尼卡美能達控股公司傘下，影像事業、資訊儀器事業、光電子事業、照相機事業、醫療/印刷事業、計測儀器事業，亦在2003年10月1日形成一個新的企業集團。
1.成立的背景和目的
在影像領域中，數位化、網路化正被急速地推進，技術、產品開發的速度，市場需求也在劇烈變化。在這種環境下，為了在包括不同行業在內的全球性競爭中取得勝利，發揮自己的強項，積極地實行戰略性互助之外，選擇一個好的時機也是非常關鍵的。
這次因經營合併而成立控股公司的一個很大的目的就是：把Konica柯尼卡公司和Minolta美能達公司各自的強項結合起來，在強化事業競爭力和收益率的同時，通過實踐經營事業資產組合，最大化地提升企業價值，確保在業界堅固的地位。
在經營機構方面，採用「委員會等設置公司」的形式，使經營監督和經營執行分離，進行迅速並且高透明度的經營活動是我們的目標。
2.柯尼卡美能達控股公司的概要
（1） 經營理念： 創造新的價值
（2） 經營構想：
A. 在影像領域不斷創造感動的革新企業
B. 憑借著高度的技術和信賴領導市場潮流的全球性企業
（3） 企業口號： "The essentials of imaging"
（4） 商號：柯尼卡美能達控股公司(英文名稱：KONICA MINOLTA HOLDINGS, INC.)
（5） 事業內容：作為Konica Minolta柯尼卡美能達集團的控股公司，以最大化地提高企業價值為目的，通過經營事業資產組合，進行對集團企業的統括、集團全體的經營戰略、財務、以及其它橫向的經營管理工作。
3.柯尼卡美能達影像及柯尼卡美能達光學儀器
由現在起推出之所有軟片及相機產品均會以「Konica Minolta柯尼卡美能達」品牌發售
東京（二零零四年二月十三日）--- 柯尼卡美能達影像株式會社及柯尼卡美能達光學儀器株式會社隆重宣佈今後有關這兩所公司的新產品原則上會統一以「Konica Minolta柯尼卡美能達」品牌推出及發售。
我們這次品牌合併，旨在建立一個享譽全球的「Konica Minolta柯尼卡美能達」品牌，並為客戶提供更多元化（由影像輸入（input）到輸出（output））、方便的方案及產品。
Konica Minolta柯尼卡美能達標誌不但象徵著與客戶之間的信賴感及安全感，更代表了Konica Minolta柯尼卡美能達精確及高品質的產品與科技。我們會秉承Konica Minolta柯尼卡美能達標誌的精神，繼續為客戶積極地研製及推出更多高品質的產品，以滿足不同客戶的需要。
post by 宜珊
Konica柯尼卡株式會社和Minolta美能達株式會社於2003年8月5日成立新合併控股公司 「Konica Minolta柯尼卡美能達控股公司」。在Konica Minolta柯尼卡美能達控股公司傘下，影像事業、資訊儀器事業、光電子事業、照相機事業、醫療/印刷事業、計測儀器事業，亦在2003年10月1日形成一個新的企業集團。
1.成立的背景和目的
在影像領域中，數位化、網路化正被急速地推進，技術、產品開發的速度，市場需求也在劇烈變化。在這種環境下，為了在包括不同行業在內的全球性競爭中取得勝利，發揮自己的強項，積極地實行戰略性互助之外，選擇一個好的時機也是非常關鍵的。
這次因經營合併而成立控股公司的一個很大的目的就是：把Konica柯尼卡公司和Minolta美能達公司各自的強項結合起來，在強化事業競爭力和收益率的同時，通過實踐經營事業資產組合，最大化地提升企業價值，確保在業界堅固的地位。
在經營機構方面，採用「委員會等設置公司」的形式，使經營監督和經營執行分離，進行迅速並且高透明度的經營活動是我們的目標。
2.柯尼卡美能達控股公司的概要
（1） 經營理念： 創造新的價值
（2） 經營構想：
A. 在影像領域不斷創造感動的革新企業
B. 憑借著高度的技術和信賴領導市場潮流的全球性企業
（3） 企業口號： "The essentials of imaging"
（4） 商號：柯尼卡美能達控股公司(英文名稱：KONICA MINOLTA HOLDINGS, INC.)
（5） 事業內容：作為Konica Minolta柯尼卡美能達集團的控股公司，以最大化地提高企業價值為目的，通過經營事業資產組合，進行對集團企業的統括、集團全體的經營戰略、財務、以及其它橫向的經營管理工作。
3.柯尼卡美能達影像及柯尼卡美能達光學儀器
由現在起推出之所有軟片及相機產品均會以「Konica Minolta柯尼卡美能達」品牌發售
東京（二零零四年二月十三日）--- 柯尼卡美能達影像株式會社及柯尼卡美能達光學儀器株式會社隆重宣佈今後有關這兩所公司的新產品原則上會統一以「Konica Minolta柯尼卡美能達」品牌推出及發售。
我們這次品牌合併，旨在建立一個享譽全球的「Konica Minolta柯尼卡美能達」品牌，並為客戶提供更多元化（由影像輸入（input）到輸出（output））、方便的方案及產品。
Konica Minolta柯尼卡美能達標誌不但象徵著與客戶之間的信賴感及安全感，更代表了Konica Minolta柯尼卡美能達精確及高品質的產品與科技。我們會秉承Konica Minolta柯尼卡美能達標誌的精神，繼續為客戶積極地研製及推出更多高品質的產品，以滿足不同客戶的需要。
post by 宜珊
2007年3月23日 星期五
3/26 (一) 中午12點風雩樓討論
我總結一下老師今天上課所說的
每一組都要選一個題目來做
我在今天上完課 03/23/16:50 已經寄信跟老師說了
--
以下案例探討"廠商"對"市場"變革之因應
1.試評估其是否會成功(分析市場結構有何改變)
2.local case (theme)
<1>concentration
(a)蒙恬科技
(b)趨勢科技
(c)奇美電子
(d)skype
<2>transformation->轉型
(a)digital image(數位影像)...konica/milnotal->賣給sony/fuji
(b)天仁茗茶/85度C
(c)La NEW/Brother
(d)線上沖洗...kodak
--
應該是這樣吧 如果有不足的大家盡量補齊吧
另外 最重要的來了 我們是做(2)的(a)
我們約下星期一 也就是3/26中午12點風雩樓帶便當過去討論
大家請先找好相關的資料 屆時也比較容易討論 ...
Howard
每一組都要選一個題目來做
我在今天上完課 03/23/16:50 已經寄信跟老師說了
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以下案例探討"廠商"對"市場"變革之因應
1.試評估其是否會成功(分析市場結構有何改變)
2.local case (theme)
<1>concentration
(a)蒙恬科技
(b)趨勢科技
(c)奇美電子
(d)skype
<2>transformation->轉型
(a)digital image(數位影像)...konica/milnotal->賣給sony/fuji
(b)天仁茗茶/85度C
(c)La NEW/Brother
(d)線上沖洗...kodak
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應該是這樣吧 如果有不足的大家盡量補齊吧
另外 最重要的來了 我們是做(2)的(a)
我們約下星期一 也就是3/26中午12點風雩樓帶便當過去討論
大家請先找好相關的資料 屆時也比較容易討論 ...
Howard
2007年3月22日 星期四
《最IN話題》星巴克請喝咖啡 狂送8萬杯
星巴克昨日上午10時至12時於全球7000多門市舉辦Coffee Break咖啡時光活動，全台各門市都湧入排隊人潮，短短2小時在台灣就狂送出8萬杯，其中，台北車站商圈的許昌門市2小時吸引上千消費者排隊，等於一小時就送出500杯咖啡。去年星巴克首度舉辦全球性咖啡時光活動，獲得熟客熱烈回響，在2個小時內送出2萬6千多杯咖啡；今年再度舉辦聲勢更驚人，192家門市都見排隊人潮，2小時送出8萬杯咖啡，成長高達3倍。其中，尤以都會區辦公大樓密集的門市反應最熱烈，不過，人潮最洶湧的還屬位於忠孝西路上的許昌門市，附近有車站商圈再加上補習街學生人潮，擠入上千民眾只為了享用一杯免費咖啡。
資料來源 http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070317/57/bo3j.html
全台超過190個統一星巴克門市將同步舉辦「Coffee Break咖啡時光」體驗活動，這個時段來星巴克門市的顧客，都可以免費享用中杯每日精選咖啡一杯，讓你好好體會一段美好的春日咖啡時光。
資料來源 http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070315/17/blcv.html
咖啡口味其實相當個人，品牌形象也強勢左右個人習慣，關於星巴克跟麥當勞的咖啡究竟誰比較好喝，這點恐怕很難有定論，不過，說到星巴克對於台灣咖啡文化的革命，大多數人都無法否認它的力量。統一星巴克不光是將美國咖啡文化帶到台灣，也將在地化的行銷推上國際舞台。由台灣星巴克研發的抹茶星冰樂、靈感來自珍珠奶茶的咖啡吉利星冰樂等商品，因為在台灣創下佳績而獲得總公司青睞，進而成為全球熱賣商品。
資料來源 http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070322/57/bvlf.html
Howard
資料來源 http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070317/57/bo3j.html
全台超過190個統一星巴克門市將同步舉辦「Coffee Break咖啡時光」體驗活動，這個時段來星巴克門市的顧客，都可以免費享用中杯每日精選咖啡一杯，讓你好好體會一段美好的春日咖啡時光。
資料來源 http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070315/17/blcv.html
咖啡口味其實相當個人，品牌形象也強勢左右個人習慣，關於星巴克跟麥當勞的咖啡究竟誰比較好喝，這點恐怕很難有定論，不過，說到星巴克對於台灣咖啡文化的革命，大多數人都無法否認它的力量。統一星巴克不光是將美國咖啡文化帶到台灣，也將在地化的行銷推上國際舞台。由台灣星巴克研發的抹茶星冰樂、靈感來自珍珠奶茶的咖啡吉利星冰樂等商品，因為在台灣創下佳績而獲得總公司青睞，進而成為全球熱賣商品。
資料來源 http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/070322/57/bvlf.html
Howard
2007年3月21日 星期三
奇怪 老師好像沒有收到我的信
之前盛慈幫我們寄信給老師好像沒有回覆
我前天晚上已經再寄信給老師一次了
可是老師到還是沒有回覆我
老師的mail應該是以下這個沒錯呀
maotai@nccu.edu.tw
可是老師還沒有回覆我就是了 大概是目前的情況
我想如果還是聯絡不上 我就上課的時候再去找老師吧
Howard
我前天晚上已經再寄信給老師一次了
可是老師到還是沒有回覆我
老師的mail應該是以下這個沒錯呀
maotai@nccu.edu.tw
可是老師還沒有回覆我就是了 大概是目前的情況
我想如果還是聯絡不上 我就上課的時候再去找老師吧
Howard
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